Горизонтальная структура управления: как устроена и кому подходит

Например, интернет-магазин запускает новую рекламную кампанию. В вертикальной системе маркетолог готовит концепцию, руководитель отдела согласует её, затем решение проходит согласование у коммерческого директора и финансового подразделения. В горизонтальной модели отдел маркетинга самостоятельно запускает кампанию, если она соответствует принятой бизнес-стратегии и её бюджет не превышает установленный лимит. Директору передают только решения, которые требуют бюджета выше установленного лимита или затрагивают другие направления.

Такой подход близок к децентрализации управления, но не равен ей. Решения с высоким уровнем риска могут оставаться централизованными — например, в вопросах финансового контроля, безопасности и стратегических инвестиций.

Как работает горизонтальная структура

Руководство сначала определяет, какие решения можно передать сотрудникам и командам. Затем закрепляет зоны ответственности исполнителей и критерии результата.

Вот основные примеры:

• Отдел продаж сам решает, какую скидку предоставить клиенту в рамках установленного лимита
• Служба поддержки самостоятельно компенсирует клиенту небольшую сумму по утверждённым правилам
• Команда продукта самостоятельно определяет приоритеты разработки в пределах своей зоны ответственности
• Руководитель компании утверждает крупные инвестиции, изменения бизнес-модели и стратегические цели

Такая система требует чётких правил. Для типовых ситуаций стоит зафиксировать четыре элемента:

1. Кто принимает решение — руководитель, команда голосованием или отдельный сотрудник.
2. Кто отвечает за результат.
3. Кого нужно привлечь, если вопрос затрагивает другие подразделения.
4. В каких случаях вопрос передают на другой уровень.

Если эти правила не определены, сотрудники могут спорить о полномочиях, дублировать работу или откладывать решения.

Чем горизонтальная модель отличается от вертикального управления

Основные принципы горизонтального управления

Распределение ответственности между сотрудниками

Плоская организационная система не означает коллективной ответственности. За план продаж, ценообразование, удержание клиентов и другие направления отвечают конкретные сотрудники. Чаще всего это профильный специалист или тимлид.

Самостоятельность команд

Сотрудники не согласуют с руководителем каждый шаг. Главное — достигать результата и действовать в рамках установленных правил.

Но такая автономия работает, только если заданы границы и сотрудник заранее понимает, какие вопросы он закрывает самостоятельно, какой бюджет может использовать и в каких случаях должен обратиться к руководителю. Если границы полномочий не определены, растёт риск срыва сроков, превышения бюджета, ошибок и штрафов.

Открытая коммуникация и обратная связь

В горизонтальной модели коммуникация между сотрудниками обычно становится менее формальной и требует меньше промежуточных согласований. Во многих ситуациях достаточно короткого обсуждения между людьми, которые непосредственно работают над вопросом. Необязательно собирать весь отдел на часовую планёрку, если нужно уточнить показатель у аналитика или согласовать макет с дизайнером.

Руководители при этом быстрее получают обратную связь от сотрудников и могут оперативнее реагировать на проблемы.

Преимущества горизонтальной структуры управления

Быстрое принятие решений

Горизонтальная модель сокращает число согласований по вопросам, которые не требуют участия топ-менеджмента.

Предположим, компания продаёт программное обеспечение. Клиент просит предоставить скидку в пределах установленного лимита. Если менеджер имеет право согласовать её самостоятельно, он решает вопрос прямо во время переговоров. Когда каждый такой запрос требует согласования с руководителем отдела и коммерческим директором, решение занимает больше времени.

Повышение вовлечённости сотрудников

В вертикальной системе зона ответственности сотрудника может быть ограничена отдельными задачами и функциями, такими как составление договоров или привлечение клиентов.

При большей автономии зона ответственности становится шире. Например, маркетолог отвечает за стоимость привлечения клиента в пределах установленного бюджета.

При этом для вовлечённости сотруднику нужны понятная цель и ресурсы для её достижения. Иначе дополнительная ответственность превращается только в дополнительную нагрузку.

Улучшение взаимодействия внутри команд

В горизонтальной организации маркетолог, аналитик, дизайнер и разработчик могут работать в одной кросс-функциональной команде. Это позволяет им напрямую обмениваться данными, согласовывать макеты и решать совместные задачи. Меньше времени уходит на формальные запросы и промежуточные согласования.

Недостатки горизонтального управления

Сложности с распределением ответственности

При высокой самостоятельности команд возрастает риск пересечения полномочий и размытия ответственности. Например, отдел продаж и маркетинг могут не заметить, что снижается конверсия лидов в сделки. Каждый отдел может считать, что проблема находится на стороне другой команды.

Решение — заранее фиксировать ответственного за каждый значимый результат. При этом если рабочая группа отвечает за показатель, у неё должны быть полномочия и ресурсы для его изменения. Нельзя требовать от отдела продаж выполнения плана, если цены, скидки и ассортимент полностью определяют другие подразделения.

Необходимость высокой самостоятельности сотрудников

В горизонтальной системе от специалиста требуется больше самостоятельности при принятии решений. Он должен уметь анализировать данные и оценивать риски, чтобы принимать решения в пределах своих полномочий.

Меняется и роль руководителя. Он меньше занимается распределением отдельных задач и больше отвечает за постановку целей, границы полномочий, развитие сотрудников и стратегические вопросы.

Риски при отсутствии чётких процессов

Сотрудники могут принимать решения, которые по отдельности выглядят разумными, но противоречат друг другу.

Например, компания передала подразделениям право самостоятельно менять условия для клиентов. Один менеджер увеличил скидку, другой изменил условия оплаты, а третий снизил минимальный объём заказа. В результате каждый улучшил условия для своего клиента, но совокупный эффект оказался негативным: маржинальность снизилась.

Поэтому горизонтальная модель требует единых правил там, где локальные решения могут влиять на всю компанию.

Кому подходит горизонтальное управление

Компании с проектной работой

Горизонтальная модель особенно удобна для стартапов, разработки ПО, консалтинга и других сфер, где специалисты из разных областей постоянно взаимодействуют.

Но полностью отказываться от вертикальной иерархии необязательно. Крупная компания может сохранить вертикальную основу управления, а для отдельных продуктов создавать автономные кросс-функциональные группы. Например, у банка может быть единая служба маркетинга, но для запуска нового мобильного сервиса сформирована отдельная группа из маркетолога, продуктового менеджера, аналитика и разработчиков.

Команды, которым важна гибкость и скорость

Децентрализация полезна там, где сотрудники регулярно сталкиваются с нестандартными ситуациями или должны быстро реагировать на события.

Так, если для бренда важно оставаться в тренде и работать с актуальными инфоповодами, маркетологи и SMM-специалисты не могут ждать согласования контента по несколько дней. У них должно быть право самостоятельно принимать решения в рамках утверждённой коммуникационной политики.

Организации с развитой корпоративной культурой

В плоской системе сотрудники должны понимать, как обсуждать разногласия, брать на себя ответственность и сообщать об ошибках. Поэтому компаниям, где принято открыто обсуждать разногласия, брать ответственность и говорить об ошибках, обычно проще переходить к автономии команд.

При этом «сильная корпоративная культура» не должна означать единообразное мнение сотрудников. Наоборот, командам нужна возможность оспаривать решения и говорить о рисках.

Как внедрить горизонтальное управление в компании

Определите цели и проблемы

Не стоит начинать трансформацию сразу с изменения оргструктуры. Сначала нужно определить конкретные управленческие проблемы. Например:

• Согласование маркетинговых активностей занимает пять рабочих дней
• Менеджеры не могут самостоятельно решать вопросы клиентов
• Топ-менеджеры тратят время на операционные вопросы

После этого нужно связать каждую проблему с конкретным изменением.

Например:

Проблема: запуск акции требует согласования четырёх руководителей.

Изменение: маркетинговая команда получает право запускать акции с бюджетом до установленного лимита.

Контроль: команда еженедельно отслеживает расходы, выручку, маржу и дополнительные продажи.

Запустите пилотный проект

Полный переход сразу во всей компании повышает риск ошибок и конфликтов в управлении. Сначала лучше проверить новую модель на одном направлении, где результат можно измерить.

Например, можно начать с клиентского сервиса. Сотрудникам первой линии передают право самостоятельно вернуть клиенту небольшую сумму или заменить товар. Через месяц смотрят, как изменились ключевые показатели: среднее время обработки обращения, доля повторных обращений и расходы на компенсации.

На пилоте также стоит проверить, где возникают конфликты полномочий, каких данных не хватает сотрудникам и какие решения по-прежнему требуют участия руководителя.

Подготовьте сотрудников и измените культуру

Сотрудникам нужно объяснить не только новые права, но и новые обязанности. Важно обучить их, как оценить риск, какие данные проверять, когда передать вопрос руководителю и как действовать при конфликте интересов. Например, маркетологу разрешили самостоятельно перераспределять бюджет между рекламными каналами. Он должен уметь оценивать, как такое действие повлияет на стоимость привлечения клиента и другие метрики.

Руководителям также потребуется изменить стиль работы. Когда директор формально передаёт полномочия, а затем отменяет каждое новое решение, автономия не появляется. Сотрудники быстро понимают, что безопаснее ничего не менять без разрешения руководителя.

Настройте систему мотивации и обратной связи

Система мотивации должна соответствовать новым зонам ответственности.

Если сотрудники отвечают за прибыльность продукта, но получают бонус только за количество выпущенных функций, они будут стремиться выпускать их больше — даже если это не влияет на выручку и маржу.

Обратная связь также должна стать регулярной. При расширении ответственности сотрудники могут начать скрывать проблемы и ошибки, если будут воспринимать их как личные неудачи.

Оценивайте результаты и корректируйте курс

Результаты горизонтального управления нужно оценивать по конкретным бизнес-показателям.

Для разных функций подойдут разные метрики:

Если команды принимают много независимых решений, но показатели бизнеса ухудшаются, руководству нужно проверить границы автономии, качество данных и систему контроля.

Заключение

Горизонтальное управление не отменяет руководство и контроль. Меняется то, где принимаются решения. Часть полномочий передают сотрудникам и командам, которые обладают необходимой информацией и компетенциями.

При этом автономия работает только при понятных границах ответственности. Сотрудник должен понимать, какие решения он принимает самостоятельно, за какой результат отвечает и в каких случаях требуется участие руководителя.

Дополнительные материалы